YOHO!创始人梁超：生存的第一步是现金流

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作为一名80后创业者，YOHO!创始人梁超经历了现金流紧张的危机、电商疯狂时期的迷茫、潮流媒体与零售融合的挑战。

    2005年，25岁的梁超创办了一本潮流杂志《YOHO!潮流志》。三年后，YOHO!从媒体跨界到电商，推出潮流电商网站YOHO!有货。

    从媒体到电商，国内鲜有成功的案例。一家潮流基因的公司，如何平衡好零售、传统媒体、互联网三波人的诉求，如何在把握潮流属性的基础上整合各条业务线，都是不小的挑战。

    梁超创业8年最大的心得是逼着自己学习，以跟上公司发展的速度，激发潜能带动公司前进。他并不避讳的说，如果自己的能力赶不上公司的发展速度，将给公司找一个合适的领导者。

    曾因忽视财务遭遇资金危机

    生存的第一步是现金流，梁超经历了公司资金危机才真正领悟这一道理。

    创业之初，梁超擅长的领域是产品与创新，对财务没有概念。现金流、预算、执行、达成，这些离我很遥远。

    直到2008年经济危机时期，YOHO!遭遇生存危机，给了他深刻警示。

    2007年，起步2年的YOHO!曾进行一次校园音乐线下推广活动。我们对这次活动的经费预估不足，认为只要商业模式好，花些钱不算什么。到年底时才发现，地面拉网型推广烧了2500万人民币，当年YOHO!的收入只有3000万-4000万人民币规模。公司一下子处于亏损状态，而下一步发展还需要钱。

    2008年正值全球金融危机，找风险投资并不容易。那时才意识到，要维持一家公司正常运营，要时刻做好财务上的准备。即使财务是你今天不擅长的事。

    之后，为了弥补资金空缺，维持公司运转，梁超把自己、家人、亲戚的所有房产抵押给银行，当地政府也为其做了部分担保贷款，前后筹资四百万，艰难渡过2008年金融危机。直到2009年，YOHO!才恢复正常运转。

    从2008年开始，我们开始有意识做财务预算，对整个公司的财务风险进行评估。梁超说。

    近期，梁超正在中欧国际工商学院学习，为自己充电。他上的第一门课就与财务相关，核心内容是：一家公司生存发展的第一步就是财务、现金流。

    不排除给自己找领导

    弥补自身短板，并不等于大包大揽。梁超说，创业者对自己擅长与不擅长的领域要有非常清晰的判断，让专人的人去做专业的事。

    我擅长的是产品和创新，上游客户关系、财务、潮流并不是我最擅长的，应该由专业的人去做。

    当前，YOHO!团队已经有500多人，总部位于南京，在北京、上海、广州、香港、东京等地设有办事处，需要跨区域管理。公司涉及媒体、电商、线下活动等多个业务线，需要协调各业务线关系，发挥整合优势。对于80后梁超来说，这些都是不小的挑战。

    与其他公司不同的是，我们公司有传统媒体、互联网、零售三波人。这三波人对公司的期待是不一样的，怎么既能做到一碗水端平，又能符合各自的诉求，是挺考验我们的一件事。

    梁超甚至认为，可能有一天，公司的最高管理者不是他，而是由一个更有经验的管理者来担任CEO或COO角色，自己则负责公司的战略规划和人才规划。

    作为潮流公司，提升潮流属性是基础。我不懂潮流，但凡谈到潮流，我是不给意见的。但我要寻找内地、香港、亚洲乃至全球最懂潮流的人士加入。

    2013年，YOHO!为提升潮流属性做了两件事：一是在香港设立办公室，组建更资深有经验潮流媒体团队;二是邀请了分别在潮流媒体、零售行业有十多年工作经验的媒体人、零售人，将潮流媒体和市场、零售的经验和方式传递给YOHO!的员工。

    带来的影响可以用发行量和广告收入衡量。2013年，YOHO!杂志发行量、广告单价、广告收入都比2012年有所提升。整个传统媒体在走下滑的情况下，我们在上升，反映出的是媒体品质和影响力的提升。梁超说。

    我去中欧学习，也是在给自己充电。看自己的潜力能带动公司如何前进。如果有一天我所拥有的这些技能快赶不上公司的发展速度了，我会去给公司找一个合适的管理者。梁超说。

    跨界的挑战

    2008年，YOHO!推出潮流电商平台YOHO!有货，成为国内为数不多的媒体+电商公司。开展电商业务的初衷在于，将媒体传播给用户的潮流品牌落地，方便用户购买。

    真正去做的时候，发现电商与媒体阳春白雪这种事有很大差别。一波做媒体人突然改行去做电商，对于零售最基础的概念都没有。前期是非常痛苦的学习过程。比如，2011年7月，YOHO!有货第一次搬仓库，用了一周时间，中间有40%的差错率。最后包括高管在内的所有南京员工到库房去清理商品。

    此后，随着电商专业人士的加入，YOHO!有货逐步走上正轨。目前，YOHO!有货销售400多个国内外潮流品牌，其中包括NIKE、i.t在内的超过80%以上的品牌是独家授权。

    梁超认为，现阶段最大的挑战是各个业务线资源整合。销售额并不是特别难的事，但这不是核心价值。核心价值在于怎么把业务线串联在一起，发挥整合价值、互动价值，这是2014年最大的挑战。

    在2013年三季度以前，YOHO!采取的是事业部制，每一位副总裁负责一条事业线，包括电商、媒体、线下展会、市场等业务线。这种制度的好处在于，极大调动了各个事业部的主观能动性，去努力实现自身的目标。

    弊端在于，容易造成各自为战，部门之间抢销售额。例如，YOHO!有货要完成自己的销售目标，需要拓展品牌商，这一过程可能与媒体部门发生分歧，大家对潮流属性的理解完全不一样。

    为了整合各条业务线，2013年第三季度，YOHO!组织结构从事业部制改为职能部门，包括电商部门、媒体部门、内容部门、品牌合作部门、设计师投资部门、市场部门等。

    过去在品牌引进方面，电商事业部的意见占主导。现在，品牌引进由品牌合作部负责，代表整个公司的决策，电商部门只负责销售现有的品牌。

    运气留给有准备的人

    如果给自己的创业经历做一个总结，梁超认为是运气，但运气不是坐等天收，而是留给有准备的人。

    2005年梁超创办《YOHO!潮流志》，学习的对象是香港时尚潮流杂志《Milk》和日本的众多杂志。一年以后，香港《Milk》进入内地。可以想象，如果我推迟一年或半年创办一本潮流杂志，但海外已经很成熟的潮流杂志立刻凭资源进入这一市场，我相信没有YOHO!的今天。

    除了踩对时间点，还要坚持自己的核心价值。

    电商最疯狂的时候，我们抵制住了资本的诱惑，没有砸钱去冲销售额。梁超回忆，当时董事会讨论时，有人有不同意见，但最后达成了统一：YOHO!有货要做的不是疯狂冲销售额，而是在保持现有潮流调性、货品独特性的前提下，保留一定的利润。在垂直电商普遍亏损的大背景下，2012年5月，YOHO!有货实现单月盈利。

    梁超认为，下一个要踩的点是移动互联网，革自己的命。

    在这项调整中，YOHO!原有的媒体事业部，划分成媒体部门和内容部门，媒体负责传统杂志、网站等自有媒体产品，内容部门除了为自己的媒体贡献内容，也负责为移动客户端的电子杂志、微信公众帐号、微博、门户网站时尚频道、视频网站等贡献内容。

    YOHO!移动端电子杂志上线已经有一年半的时间。过去，电子杂志只是传统杂志的翻版，当线下杂志发型半个月后，内容发布在电子杂志上，每一期有几十页内容。在没有投入资源运营的情况下，两本杂志《YOHO!潮流志》、《YOHO!女生志》都能排进前十，可见市场潜力有多大。

    今年4月份开始，YOHO!决定将电子杂志地位提升至与线下杂志同等级别。除了将线下杂志内容平移到移动端，还将专门推出两本全新的电子杂志，只做线上，时效性更快，每期的内容也将增加到100多页，对用户免费。

    那么，线上电子杂志是否会冲击线下?

    冲击一定有，这是发展趋势，外界环境决定电子媒体一定会对传统媒体造成冲击。但传统媒体仍有核心价值，很多用户喜欢触摸感、翻阅感、保存感。梁超说，所以我们把整个团队结构进行了变革，就是革自己的命。